平衡记分卡：增强公司长期战略执行能力——北京四环医药科技股份有限公司

·办EMBA不能“杀鸡取蛋”——访北京大学光华管理学院副院长武常岐

　　本期“案例分析”栏目登场的案例是北京四环医药科技股份公司，该公司人力资源部总监郝林艳为光华2000EMBA学员。面对这家中等规模的医药企业，北京理实佳讯管理顾问公司通过深入企业进行管理项目咨询，向读者呈现了一个精彩的案例——如何更好地提取医药企业的KPI。
　　随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并且能够成功执行。平衡计分卡（BSC）就是这么一种有效的战略管理系统。公司运用这一系统不但可以在整个组织内沟通他们的经营战略，而且可以把公司的战略目标分解到组织内的每个人，通过把经营战略执行、能力发展以及浮动薪酬体系相结合，从而激励每一位员工为实现公司目标而努力。　

背景介绍
　　北京四环医药科技股份有限公司是一家中等规模的医药企业，改制前隶属中国人民解放军军事医学科学院，是集科研、生产、销售为一体的高科技企业。1999年在党中央、中央军委“军队不再从事生产经营”的决定下，企业移交北京市政府并于2000年6月成立股份公司（全部为法人股）。公司目前生产三个剂型的13个品种，其中包括2个国家一类新药和4个二类新药。公司从1996年起在房山经济技术开发区建立了现代化化学合成及制剂厂房，截止到2004年5月所有生产车间和生产品种均通过了“国家GMP”认证。公司现有员工500人，平均年龄31.5岁，公司高层领导均具有硕士或研究生学历、中层管理人员大学本科以上学历占86.7%。公司自创办以来，取得了良好的社会效益和经济效益，目前已实现年销售收入5亿，成为行业内成长最快的公司之一。
　　公司的快速发展离不开一支精干、务实、不断进取的高层核心团队。为了提高运营效率规范管理，公司不断引进先进管理理念和经验，充分利用内外各种资源结合公司实际提升企业管理水平，目前企业管理规范化程度已经明显提高。
　　公司也在不断加强整个中层管理团队的建设。通过理论结合实际的培训与辅导，过程控制与结果导向、绩效管理等课题提升中层管理干部的管理水平和对员工的引导。

存在问题
　　公司在发展中也依然存在着影响企业长远发展的问题，通过咨询顾问深入到企业内部的大量访谈和资料研究表明：观念和执行力是主要问题并集中在下列方面：
　1、公司的市场观念和竞争意识薄弱，员工对企业的依赖性比较强；
　2、越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了高管大量时间；
　3、公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门和岗位之间工作衔接不清 �
　4、计划性不强，工作没有重点，高管必须处理许多临时性工作，严重影响工作效率。

原因分析
　　对问题的表象深入分析后发现，部门之间衔接的环节模糊不清，造成了大量的工作重复或脱节，最终导致流程不顺畅，高管不得不投入时间处理很多紧急情况。而且，还直接影响到公司的整体绩效，职责不清就无法制定合理的工作目标和考核指标，造成工作重点不明确，绩效管理的作用无法充分发挥。同公司战略结合起来考虑，解决这个问题最有效的方法是建立一套基于平衡计分卡的关键业绩指标体系（KPI）。

KPI理论基础和提取要求
　　平衡计分卡（BSC）是一种企业战略管理和战略实施的工具，它能够将企业所希望达到的战略目标转换成企业日常经营管理的目标，使企业的短期经营计划和企业的战略目标相统一，提高企业的长期竞争力。平衡计分卡包括4类指标：财务指标、顾客指标、内部运营指标、学习与成长指标。财务指标是反映企业财务绩效的指标，核心问题是我们怎样满足股东；顾客指标是反映企业满足顾客需求程度的指标，核心问题是顾客如何看我们；内部运营指标是反映企业内部运营效率和流程的指标，核心问题是我们必须擅长什么；学习与成长是反映内部员工发展的指标，核心问题是我们能否继续提高并为企业创造价值。基于平衡计分卡原理，关键业绩指标也是从这四个方面提取，以保证指标体系能够全面反映企业管理和业务运作总体情况，还能明确各部门的工作目标和工作重点。项目组要求各部门在提取指标时应遵循如下原则与要求：

公司级指标提取原则部门级指标提取原则
必须体现公司的工作重点和关键管理问题	部门指标能有效支持公司指标的实现
适应企业现在的发展阶段和特点	部门指标要体现部门的工作重点
具体的可以清晰定义其内容	应反映部门大部分管理功能
指标完成的标准必须可衡量	指标的完成标准必须可以衡量
指标体系应当涵盖公司运营的主要方面	部门指标须考虑关键流程的上下游环节

执行操作：第一步，完成指标提取
　　在整个执行过程中，项目组同董事会进行了讨论，决定事先让各部门提取指标，然后通过会议讨论确认。在形式上采取客户高度参与、顾问指导协助的方式。项目组首先下发通知让各部门提取关键业绩指标，并就指标的提取方法、原则和要求作了详细说明。与此同时，项目组内部也进行了细致周密的准备。为了能更好地指导各部门提取指标，咨询顾问从价值链的角度和部门职能的角度认真分析了客户每一个管理环节，通过集体讨论提取了一套完整的关键业绩指标作参考和指导用，最终指标还是由各部门自己来定。各部门提取的指标首先由咨询顾问审核，就指标存在的问题和每个部门主管进行沟通并提出专家建议，部门认可后进行修改，这个结果作为上会讨论的基础。
　　经过近一个月的准备后，公司召开经营与计划会议，集中讨论所有关键业绩指标。其中公司级指标由各部门主管提取，所有部门讨论通过；部门指标由各部门提取，其他部门质询。会议持续了两天，各部门围绕公司发展、部门职能和存在的问题，就提取的指标展开热烈讨论，因为关系到公司和部门未来一年工作方向与目标，所有的人都非常认真。咨询顾问主要作用是参与讨论，及时提出意见。咨询顾问主要针对以下问题提出建议：
　1、只考虑部门利益缺乏全局观；
　2、指标未能体现部门工作重点和对公司的价值；
　3、指标没有针对公司或部门的关键问题；
　4、指标无法衡量或数据不好收集；
　　例如：各部门提取的关键业绩指标中有市场占有率指标，但是实际情况是：市场占有率指标获得的周期较长，不能及时反映市场占有情况，而且该指标的准确性也很难保证。另一方面，企业目前急需解决的问题是提升客户质量和客户价值，即按照公司客户分级管理的要求，增加和维护A、B、C级客户，减少D级和E级客户，并增加单位客户销售额。因此，项目组建议将市场占有率指标改为关键客户保有率和目标客户增加量两个指标，并对关键客户的含义作出清晰界定。
　　又如：各部门提取的指标中有人员流动率指标，但是实际情况是：公司急需的技术和专业人才流失较多，普通员工的流动率却很低，因此单纯考核人员流动率很难反映公司真实的人员需求和流动情况。因此项目组建议将人员流动率和关键人才流失率结合起来考虑。
第二步，对指标进一步完善
　　完成指标提取只是全部工作的开始，为了使关键业绩指标体系能够顺利纳入现有考核体系，项目组必须对指标进行进一步完善工作。完善指标包括几项工作：1、清晰界定指标的内涵；2、对量化指标给出计算公式和数据的获取方式；3、对于无法量化指标设计考核流程，这样指标就具有了可操作性，并同实际工作联系起来。下面以公司级指标为例说明：

公司关键业绩指标表
指标	算法	解释
净利润额	财务数据
营业收入	财务数据
净资产收益率	净利润额/净资产
新产品贡献率	新产品销售额/总销售收入	新产品是公司定义的2004年销售的全部新产品类的销售总额
成本费用降低率	（当期成本费用总额/当期销售收入）－（基期成本费用总额/基期销售收入）
人均营业收入	营业收入/期内平均人数
产品质量合格率	不合格产品批数
员工认同度	员工认同分值在5分以上的人数/当期参评总人数	通过员工调查得出
关键人才流失率	当期关键人才流失人数/当期关键人才总数	关键人才指公司经评价后确定的人员

　　此外，还需要修正现有考核体系。为了将现有指标同公司的考评体系顺利对接，项目组同人力资源部沟通之后，对现有绩效考核办法进行了修正，为指标落地提供了制度上的保证。并且要对相关人员进行培训。指标不是一成不变的，要根据公司需要和环境变化随时调整，这将是一项日常的工作由客户人员来做，因此，必须通过过程让客户相关人员掌握方法。在提取关键业绩指标的过程中始终有客户的高度参与，所有指标均是在顾问指导下由客户提取出来，而且所有环节都保证客户真正明白。
第三步，协助制定年度经营计划
　　关键业绩指标的完成必须有严密的计划保证，而公司原有的计划体系存在诸多问题，突出表现在形式不规范，内容不实际。因此，规范现有计划体系就成为当务之急。项目组首先制定了《计划管理体系规范》，对年度计划的内容、形式和编制方法作出统一规定，然后指导各部门按照规定制定计划。在公司总经理的带领下，项目组和各部门一起组织了多次讨论会，按照完成关键业绩指标的要求找到自己的关键问题所在，针对问题制定行之有效的计划，使年度计划的质量得到显著提高，成为可执行的行动方案。

2004年部门关键业绩指标表
部门	指标
资金财务部	应收帐款周转天数、闲置货币资金收益增长率
市场营销部	销售额、销售回款率、关键产品相对市场占有率
人力资源部	组织人事匹配度、员工认同度、培训满意度
生产管理部	劳动生产率、存货周转天数、安全生产
技术质量部	产品质量合格率、质量事故发生次数、质量问题用户投诉次数
信息管理部	信息化建设项目数量、信息化项目推动评估合格率
办公室	突发事件处理有效性、制度落实有效性、督办任务完成率

　　目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。平衡计分卡工具的好处不只在于它给公司带来的商业成果，更在于它实施的过程。平衡计分卡的实施需要公司所有中高层管理人的参与：全体经理人同心一致，共同制定公司的经营战略，从财务、客户、流程以及学习／成长四个领域全面考虑到企业经营的方方面面。企业如果想正确地实施这一系统，需要高级管理层的决心和承诺；公司的经营战略需要清晰地传达给每个人，所有员工都应该接受平衡计分卡培训，他们需要理解实施战略管理体系的重要性，以及如何把公司和部门的平衡计分卡分解到自己个人的平衡计分卡，这样才能保证增强公司的长期战略执行能力。

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